6月12日，一场“迟来”的签约仪式在位于广州番禺的比音勒芬总部进行。比音勒芬与Snow Peak, Inc.及GAMSUNG达成三方合作。未来，比音勒芬将主导Snow Peak在中国的经营，包括Snow Peak日本线服饰、露营装备、咖啡及韩国线服饰Snow Peak Apparel等核心板块，并拥有Snow Peak Apparel在中国的生产许可。
此前，Snow Peak在中国市场由于授权主体复杂，一度造成价格和渠道体系失序等问题。此番签约意味着，正式入华6年后，这个被誉为“露营界爱马仕”的高端露营及户外品牌，迎来它的第二次发展机会。
从跑马圈地的野蛮生长，到国际品牌与本土玩家正面交锋，短短几年间，中国户外市场迅速完成了阶段性切换。在与懒熊体育的交流中，GAMSUNG代表金昊鲜认为，中国有望成长为全球最大的户外市场；而Snow Peak社长水口贵文则给出了更为直观的对比，他预估中国户外消费规模已经达到了日本的十倍。
具备增速和潜力的背后，中国户外板块的竞争也日益激烈。随着各类细分赛道被不断填满，Snow Peak作为后发品牌，还能从哪里找到新的增长空间？比音勒芬又将如何为Snow Peak重新搭建一套兼顾规模扩张与高端调性的增长体系？
多品牌路线再添砝码，比音勒芬喊出10年50亿
“在我们的全球战略当中，有两个需要做的事情，第一是品牌加强，第二是成长加速。”水口贵文提到，基于这一标准，他认为比音勒芬所具备的能力，可以为Snow Peak在中国的发展提供现实基础。
针对此次合作，比音勒芬定下了10年50亿元的经营目标。作为参照，比音勒芬2025财年的营收是43.13亿元，这等于比音勒芬要用十年时间再造一个同等体量的品牌。
签约现场，运营能力与渠道能力是被日韩合作方反复提及的关键词，这构成了外界理解这笔合作能否成立的前提，也是比音勒芬制定50亿目标的底气所在。
从运营维度来看，比音勒芬过去十余年的增长颇具代表性：连续15年保持增长，年复合增长率超过20%，并逐步在高尔夫及高端运动消费人群中建立起稳定认知。近些年，比音勒芬开始主动调整业务布局，从单一品牌向多品牌高端运动户外集团转型，陆续引入了Kent & Curwen、Cerruti 1881、OOFOS、威尼斯等品牌，并将比音勒芬主品牌增加了比音勒芬高尔夫以及主打户外的MOTION两个子品牌。
通过集团对高端市场的长期深耕和子品牌对不同细分赛道的拓展，比音勒芬逐渐搭建起一套以高净值客群为核心、由多品牌协同驱动的运营体系。比音勒芬总经理谢邕向懒熊体育表示，集团各子品牌均有独立事业部运营，目前Snow Peak已设立独立事业部，在人才配置、管理方式及零售运营策略上均与主品牌形成区隔。这种“体系支持+独立运作”的模式，也成为其多品牌战略的重要支点。
渠道能力则更为直观。比音勒芬目前在全国拥有近1500家门店，覆盖核心城市的高端商圈，并建立起相对成熟的零售与数字化体系。目前，比音勒芬已经为Snow Peak在中国内地开设了四家门店，分别位于上海前滩太古里、广州聚龙湾太古里、重庆万象城和厦门万象城。不难发现，其选址与渠道结构，正为品牌重建高端认知提供支撑。
当然，比数字更重要的是理念契合。水口贵文对懒熊体育表示，Snow Peak始终希望通过门店空间，向消费者呈现服装产品背后的世界。以露营帐篷为例，这类产品往往需要占用相当大的展示空间，在传统以坪效为导向的服装零售体系中，鲜有门店愿意为此预留专门区域。但Snow Peak与比音勒芬在这一点达成了共识。水口贵文表示：“我们能够感受到双方理念的一致，就是我们觉得重要的事情，对方同样认为重要。”
▲水口贵文在活动现场
应当说，相较过往优先考虑销售扩张、尽快完成市场占位的打法，当下，国际品牌进入中国市场，对于合作伙伴的要求正在发生变化，愈加需要具备长期运营能力的操盘手。从这一角度来看，比音勒芬在高净值消费人群运营、多品牌管理以及零售体系搭建上的长期经验，是Snow Peak选择合作的重要原因。
重来一遍，比音勒芬怎么做大Snow Peak？
回溯Snow Peak在中国市场的发展，并不算顺利。2022年，Snow Peak在中国成立合资公司，试图以本地化运营推动品牌发展；2023年，比音勒芬取得韩国服饰线Snow Peak Apparel授权，造成双线并行的格局；同年，由比音勒芬运营的上海前滩太古里门店开业当天，出现了“非官方声明”风波，把品牌授权不统一的隐患，暴露在公众面前。
此后，Snow Peak在中国市场进入调整期。2024年，贝恩资本完成对Snow Peak日本总部的收购；2025年，围绕中国市场的经营权问题，比音勒芬与贝恩资本、高瓴及日韩多方展开多番沟通，直至今年终于敲定本轮合作框架。最终，比音勒芬成为中国市场的主导运营方，原有合资公司雪峰中国调整为山井太100%控股，仁恩与中信资本退出。
据懒熊体育了解，在新的合作框架下，比音勒芬会负责渠道开发和销售；雪峰中国将主要负责Snow Peak营地业务的运营，同时兼顾品牌管理和支持，譬如装备售后服务、产品培训等；韩国授权方则继续承担服饰产品的设计生产。据谢邕介绍，未来比音勒芬也会参与 Snow Peak服饰线的独立的生产和开发。
随着运营权统一，比音勒芬的后续运营规划也随之开展。业务布局上，谢邕指出，比音勒芬不会对单一品类进行过度倾斜，而是围绕装备、服饰与咖啡三大板块并行发展，并以集合店作为主要门店形态；包括已有四家门店在内，Snow Peak将于年内新开共约11家门店，重点布局一、二线城市核心商圈，以强化品牌在消费者心中“高端户外生活方式”的整体认知。
谢邕表示，Snow Peak在中国市场仍将遵循其全球统一的品牌与定价体系，无论定价策略还是品牌营销，都会保持与全球一致的节奏。在此基础上，比音勒芬会根据中国市场的消费特征，对产品结构与SKU进行针对性调整，使其更贴合本土消费者的穿着习惯与审美偏好。基于此，金昊鲜介绍称，韩国服饰线Snow Peak Apparel在2月初启动的整体款式开发中，有近50个款式是专门面向中国市场打造的。
“在韩国市场的发展过程中，Snow Peak会考虑本土消费者的生活方式与审美特征，但并不会完全以此为导向，而是在保留品牌原有DNA的基础上，结合当下趋势进行产品开发。这一逻辑同样适用于中国市场。”金昊鲜说。他认为，中国消费者的特点是，不只是需要一件功能性服装，更看重品牌所传达的生活方式风格及背后的品牌哲学。
这也折射出中国户外市场正在发生的变化。随着消费人群的持续扩张，以功能性为主导的户外消费，正逐步让位于以身份表达与圈层认同为导向的“身份消费”。品牌之间的竞争，也由单一的性能比拼，转向比拼起对生活方式与户外哲学的理解与诠释。
在谢邕看来，这一点，恰恰是Snow Peak的优势所在。“现代消费者越来越注重工作与生活的平衡，也更加重视户外体验，这与Snow Peak所倡导的品牌价值是高度契合的。”
一场1+1＞2的实验
胡润研究院今年年初发布的《中国高净值人群品质生活报告》显示，国内高净值人群的消费结构正在发生明显变化，计划年均物质类消费（如腕表、珠宝等）下降约10%，而以旅游、健康、教育为代表的服务型与体验型支出则提升约12%。这意味着，越来越多人看重消费过程中的体验感。
某种程度上，Snow Peak所倡导的品牌理念，正好能够与消费结构的变化形成同频。
Snow Peak最早以金属户外装备起家，在第二代接班人山井太手中，该品牌将业务重心逐步转向“露营”这一户外生活场景。随后几十年，品牌逐渐构建起覆盖户外露营装备、服饰穿搭、咖啡乃至营地空间解决方案的产品体系，转型为一个围绕“户外生活方式”运转的品牌。
“现代人的精神是很紧绷的，在一个快速发展的社会，这种快节奏的生活里面，我们希望帮助大家恢复自然天性。大自然是有力量的，在自然中，我们可以与之融为一体，慢下来去思考自己到底想要的是什么。”水口贵文表示，Snow Peak不是考虑如何帮消费者登山爬得更高、越野跑得更快的定位，而更提倡带着用户在大自然中享受时光。
早在1990年代，Snow Peak就开始建立起以社群为核心的运营体系，其中最具代表性的便是SPW（Snow Peak Way）。水口贵文介绍，夜晚时分，品牌工作人员会与数百名用户一起围坐、畅饮、篝火交流，通过持续在不同地区组织大规模用户露营活动，在真实自然场景中与用户进行互动，继而获得最真实和直接的反馈。同时，用户参与之后，往往会自发在社交媒体进行内容分享，又使得Snow Peak的社群关系得以不断外延。
大多数户外品牌的发展，会基于“更快、更轻、更专业”的性能维度展开，Snow Peak则另辟蹊径，更关注人如何在自然中生活，而非人如何征服自然。这种差异，构成了Snow Peak区别于传统户外品牌的基因。
之于中国市场，Snow Peak独特基因的价值也十分明确。获得Snow Peak的运营主导权，意味着比音勒芬在传统高端服饰之外，获得了切入高端户外生活方式赛道的一张王牌和背书，进一步完善了自身多品牌矩阵结构，与自有户外线组成双轮驱动，探索“零售+咖啡+营地”的复合业态；同时，正大力推动年轻化的比音勒芬也能结合中日韩三国的产业优势，借助Snow Peak的文化号召力，得以连接年轻中产客群在内的更广泛消费者。因此，谢邕选择用“连接”一词来概括此次三方合作的意义。
对于双方而言，这是一场相互借力的合作，Snow Peak获得更深度的本地化运营能力与渠道支持，比音勒芬则获得一套完整的户外生活方式叙事和品牌资产，使集团进一步在品牌形象上从“高尔夫服饰龙头”向“多品牌高端生活方式集团”跃升。而 “10年50亿”，不仅是一个业绩目标，也成为一个设问：一个真正意义上的高端户外生活方式品牌，能否在中国被切实地复制与放大。
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