懒熊FutureDay「新型健身房掘金术」系列活动第二站在10月19日来到上海，听懒熊独家同台对话超级猩猩投资人中国健腾体育产业基金合伙人徐志豪和乐刻投资人头头是道基金合伙人姚臻。
健身领域的投资逻辑？
徐志豪：健身是整个体育行业里面我们非常关注的领域。社会经济发展到这个水平以后，大家对健身的投入、理念，包括消费都到了爆发式增长阶段。技术使得年轻一代介入到健身当中。我们明显感受到传统健身房模式正在不断受到挑战。
我们感觉健身领域是高端健身房不断向体验式高端走。中端和低端的健身房可能会形成不同形式的体验式或者精品式健身模式来满足不同层次和不同年龄段的需求，而不是过往大而全的模式。
基于这样一种认识，我们在赛道上寻找领头企业，寻找比较优秀的团队、产品和运营的组合，希望能够在这个赛道里面，通过投资人的共同支持创造出一种新的模式。
其实这个行业里面需要规模化，需要跟资本对接，但并不代表所有的模式都是这样的。我身边就有人按照自己的理念打造独特的健身房，一个朋友的健身房面向40岁50岁，做的非常好。如果跟VC对接可能不是最合适，但生意做得非常好。有志于在这个领域里面进行创业，或者热爱这个行业的话，创业模式有很多种，不一定要迎合投资人的需要。
姚臻：这几年我们投资的方向，思考的核心有两个。第一是市场和用户，到底哪些赛道有机会？第二是有没有好的创业者。互联网创业项目也好，做内容做产品的项目也好，经常会问整个市场的走势和变化，国内能看到整个健身行业欣欣向荣，市场在哪儿？看用户，一是花多少时间，二是能够在这个上面花多少钱。
从架构上来讲，用户每天每周一定有固定时间用来健身，包括华人文化投了很多消费的，包括运动品牌MAIA ACTIVE。运动产业里面的花费，包括健身餐、健康食品、运动装备和健身房的消费，这几年市场都是比较好的，尽管今年进入资本寒冬，但是健身房还是比较好的，是人们的生活习惯。
健身领域的创业者原来都是体育产业里面深耕的人，比如运动员或教练，但是这几年，互联网公司或者以前非常牛逼的平台型公司的人纷纷跳到这个行业。而且国外头部体育公司的运营方都是一些运营和操作过非常大的公司的人。不论在运营能力，对产业的趋势的判断，还是对用户的了解和产品把握上，都已经有各行各业有经验的人涌入这个赛道，所以还是有很多机会的。
莱美的老大说大家都盯着20到30岁，30到40岁。我认为中国有两端比较明显，一端是20到40岁，另外一端是40岁以上的人，中国运动周期有延长。
健身机会有两端，一端是模式化标准化，能够产品化的一些运营产品，包括团课，乐刻和超级猩猩这样的健身房。我认为，尤其在初期，运动是反人性，需要监督服务，尤其是高端服务。尽管我投了乐刻，但是我永远不是它的用户，因为我不是主动锻炼的人，需要产品积极推动的，这两端有创业机会。
中国现在阶层化没有那么明显，经济能力和生活习惯没有那么匹配，有些人经济能力特别强，但是生活方式可能没有办法再转变了。所以人群的消费习惯和整体生活方式正在高速迭代和分化，找准你的用户，推出适合的产品，一定会得到好的回报。
健身行业的创业者需要有什么能力？
徐志豪：从投资的角度来看，所有被投企业的创始人的很多能力是共通的，起点也许某一点很强，随着业务发展遇到很多的瓶颈和挑战，所以能不能快速学习是第一。
第二是领导能力，没有人是完善的，可能他有一两个比较强的地方，但真正需要的可能有5、6、7个能力。所以要每个人把自己的强项贡献出来。技能和知识欠缺并不可怕，要意识到这点，然后不断学习。并不是健身教练不可以成为创业者，但是要互补。
略微跟其他行业不一样的是，健身行业里面的创业者不一定是专业出身，但他热爱这个行业，是用户之一，能够深刻理解用户的需求和痛苦。不是这个行业的人，因为热爱进入这个行业，带着不同的视角，这是中国特色，有很多商业模式上的创新。
姚臻：我比较俗气一点，创始人最重要一点是有商业头脑。作为创业公司，尤其是需要资本介入的创业公司，我认为离不开商业。有多大战略格局，商业上谋取多大成功，这是创业者必须具备的条件。很多创业者刚开始的时候，热情和情怀都是在的，但创业总是要经历一些坎坷，包括资金、人才、市场格局上的巨大冲击，碰到困难的时候怎么坚持自己，才能把这些东西迈过去？是事业，而不只是单纯养家糊口。在舒适区内做一份工作，养活自己比较容易做到，但是如果想做成一家伟大的公司还是很难。这个时候，具备战略格局、思想上的提升和克服困难的勇气和力量，对于创始人来讲非常重要。
超级猩猩和乐刻两种模式背后的风险和机遇？
徐志豪：在中国这个神州大地上，各种奇迹都可以发生，各种模式都可以探讨。每个创业者和企业形成一种模式，和创业者自身的经历和理念都是相关的。超级猩猩从团课的角度切入，切入进去就会出来一系列的问题，怎么保持团课参与率？要有好的内容，有好的内容要系统化投入，怎么构建好的课程。
另外一个支撑点就是有好的教练团队，市场上没有这么好的教练怎么办？需要自己培养，又碰到问题，要有完整的体系课程才能培养教练，培养出来的教练又怎么留住？这些激励制度全部都要放里面，这些东西都放一起，我已经投入这么多，如何跟消费者建立很直接的关系，同时能够让他们不断重复使用我们的课程，又回到品牌上来。随着业务的发展，需求自动演化出来，必须在这些角度进行投入。模式不是从第一天就必须这样，而是摸着石头过河，走着走着就成这个样子。
姚臻：整体会员的运营和产品运营以及标准化这些全部是体系里面的，乐刻是一个平台型公司，想往平台方向走，打法路径是迅速扩店，标准化扩张。线下健身想成为平台型公司，看大家怎么看，用户、数据，平台化管理上一定会成为平台型公司，平台搭建好以后，用户教练等关系肯定会出现。
任何模式都不是固化的，会边走边看边摸索。在健身领域，无论做运营还是产品，都离不开扎实做精细化运营，因为坪效很低。按照投资回报率来讲，商场里面的流量比这个坪效高太多，它是长期稳健，有持续生命力的产业。
开10家店、20家店，500家以上， 1万家，运营能力有非常大的跨度。看消费者的产品营收，5个亿是一个坎，到50个亿，是不同类型的两个公司了，各个节点还是有需要迈过去的东西，无论哪个模式，精细化运营都是基础。
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