「辛颖按：
最近我和薛晓溪同学讨论了很多关于门店/场馆人员组织架构的问题，经常会讨论到教销一体还是分离？校长到底需要什么样的能力？一个门店/场馆到底要配多少个人？
这些终端组织架构的问题也是他的小明嗨森一直在迭代改进的，不敢说他就是唯一正确的那个，但可以肯定的说他是最“正常”的那个老板——在极致的教学和服务（已经远超世面大多数儿童体能机构）之上，所有的经营、运营都会回归到常识，他一开始就不想要过去体培机构经历的那种纸面富贵然后下不了船，而是要真正健康的经营利润且可以持续，所以他极度的保持了扩店的克制，但在这些打破行业传统“经验”桎梏方面却做了极为大胆的尝试，快速迭代快速改进，包括真正去做到过程管理，其进步让我总是刮目相看。
这不，关于门店的组织架构，又有了3点犀利的思考，下面是薛同学的观点文章。
不多说了，enjoy it！」
“大店+大队人马+大提成”的架构逻辑还行得通吗？
有很多大店出来的校长，好像不太适应现在那些过得比较好的小规模机构的组织架构模式。“我堂堂一校长，啥事都要躬身亲自干？校区这么小，才能收多少钱？”
2022年之前行业蒙眼狂奔的红利时代，发展基本掩盖了所有的组织问题，体育培训机构的场馆/门店组织架构模式，可以说很多都不太合理——一个校长配两教务老师，再配三个课程顾问，校长指挥开大单，重前端销售，轻后端课程内容和消课数据，老师如牛马。如果这个模式正确，行业就不会大面积暴雷，也不会不欣欣向荣。
每个行业都有属于它自己的组织架构模式，这个组织架构模式应匹配行业的基本财务逻辑和盈利模型。
大店，大校长，大团队，大课包，大提成，最终能不能盈利？还是维持纸面现金流的“富贵”？如果课消没有快速地大面积出口，只能在室内的“货架”（教务系统的账户）上耗着的话，大店和大队人马每天都需要粮草，粮草从何而来？只能继续开大单，大单又要匹配大队人马，给更多的提成，有些机构甚至能给到10%-20%，别说体培了，别的行业我也没见过，写在刑法里的可能有。
回想起曾经的辉煌岁月，不过是最后的狂欢罢了。如此反复循环的组织架构，终将崩盘。
机构洗牌不可怕，每个行业都会经历2-3次洗牌，更可怕的是这一大波行业从业人员，他们过往的认知，是“大店+大队人马+大提成”的逻辑，至于店为什么没了，不得而知。反正是老板的问题，家长的问题。员工没问题，行业没问题。所以出门要么自己干，还是那一套；要么鼓动跨行老板开大店，依然那一套。
那么我们就要思考，符合我们这个行业财务逻辑正确的场馆/门店组织架构，应该是什么样？
场馆/门店组织架构里应不应该有销售顾问？
很多体培机构的老板算账非常之粗暴：比如房租20%，人工40%，装修（摊销）10%，奖励10%，装满校区利润（门店利润，未计入总部管理费用和税金等）还有20%。
但是注意，这个利润是锁定了库存周转天数的，得从你第1天年卡会员满员，然后第365天清零。你能第1天满员吗？到了第365天，你的库存课位能清零吗？我都不用“大概率”这三个字，我肯定的回答100%满不了，清不了。真的等你满员那一天，你也不是第1天和第365天的库存周转逻辑，而是有大量过去两三年都没有清除的库存课位，显得你满员。记住，是显得！
就算你第1天年卡会员满员，只要你第365天清不掉，只要你的库存周转天数超期0.5倍，也就是多182.5天，那么第二年你的利润就没了，还把第一年的利润吃掉了。因为你第二年收不上和第一年一样多的钱，如果你能收到和第一年一样多的钱，那你一定是提前收了第三年的钱。另外第二年消课的50%还是第一年库存的课。是否理解了呢？
我们这个行业的平均超期库存周转天数在多少呢？我浅猜一下，250-300天往上。不信你巴拉巴拉自己的后台，把沉默会员都算上，基本上是猿猴的爸爸——狒狒（废废）。
有没有解决超期库存课位天数办法呢？有，要么做时效卡，锁定第1天和最后1天。要么你把价格提高3倍，目的是把多出来周转天数损耗的成本，放进产品价格里，由消费者承担，这个方法其实是各行各业都在用的，转嫁成本。假设你一节课从初定的120元，卖成360元，就可以暂时解决这个问题。但是你不敢卖，开源不了，那就得节流。
节流得从组织架构上开始精简人员。
问大家一个问题，我们这个行业要不要销售顾问？我的答案是完全不需要。
两个原因：
一是刚刚说的财务逻辑不成立，承载不了；
二是体培是过程交付行业，用户更注重与校长、教务和教练之间的联系。
销售顾问是干嘛的？是卖结果交付的，什么是结果交付？——比如在这里上英语课，名师讲解，考试能涨30分；买我们的后台系统，专为体培行业打造；买这个床单，您摸摸，冰丝凉爽亲肤；买华为手机，人家都没信号，你满格；买海南三日游套票，价格低至1999元。这些都是销售顾问擅长的场景。
亲子早教咱们交付什么具体结果？在我这里的孩子出去上幼儿园，比别人高3厘米，还是聪明1.5倍？体适能和篮球咱们交付什么具体结果？出去后体能吊打小学同学，篮球全校第一！都没有。所以这些行业的销售顾问其实都在交付一个未来的过程：您看我们的环境多整洁，您看我们的教练多棒，您看我们的课程多完善，您看我们的服务多好等等。发现没有？销售顾问交付的全是“人未来做事的过程”。并不是可以立刻兑现的结果，也就是实际销售结果并没有完全发生，在传统零售行业，顶多算代理商打了定金，并没在合同内时间提完货，就不算销售完成。
既然是在交付过程，那我们这行业要销售干什么呢？校长是不是说得更好？教练是不是更有说服力？
销售顾问没有办法交付结果，他也不懂产品，大概率只能靠忽悠。机构好一点呢，还有内容可以忽悠；机构烂一点呢，只能用大卡优惠套餐忽悠。
所以销售顾问这个岗位，无情地干掉！
理想的场馆/门店组织架构里校长应该是一个怎样的岗位？
没了销售顾问，教练有自己的教学体系，有些机构连教务老师都没有，那本校长岂不是光杆司令一个？好问题！但这是老旧思想！想的还是那一套旧逻辑。
首先要破除的就是校长这个称号。这个岗位称号是被机构刻意拔高了的，说出去好听，人家愿意来嘛，类似销售总监，这个词也是被滥用了。校长称号导致该岗位固有思维就是“大校区+大队人马+自己高提成”。
但校长这个岗位其实更像班主任或辅导员角色。
班主任和辅导员管其他老师的课吗？不管，她也不会。管理上她只做三件事：
1.这个班的用户（学生和家长）之间如何友好相处；
2.用户与老师们（教练）之间如何友好相处；
3.老师们之间如何友好相处。
只要做好这三件事，她就是一个非常优秀的班主任，同时销售也会变得非常容易。当然，机构需要匹配落地的企业文化，大量的服务流程和优质的课程体系，这三个友好才能维系。所以机构校长其实是班主任，优秀班主任的班级，总是学生家长挤爆头，是课上的好吗？不全是，更重要是她管理的好，协调的好。
放在体培机构里，校长的岗位画像就非常清晰了：组织与协调门店行政事务，同时自己具备相当专业的理论知识（或教学能力），能带领教务和教练团队做好教学与服务工作，让机构成为用户（家长和孩子）全方位的儿童体育顾问团队。最终实现优秀的过程反复交付，记住，反复交付！
大店出来的校长们，应该反思过去的财务逻辑是否成立，如果财务逻辑不成立，那么你过去的岗位逻辑实际上也不成立，不要骄傲，曾经门店走向崩塌的路，有你一份大大的功劳。
过去的经历是宝贵的财富，但不一定是正确的经验。还想继续在体培这行发光发热的校长们，是时候转变思路了。至于销售顾问角色，以后不太会有机会了，建议转行或转岗。
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